“We hebben eigenlijk geen probleem.”

In de afgelopen drie jaar werkte ik met teams uit onder andere de financiële sector, IT, advocatuur, media en ziekenhuizen. Ondanks die verschillende contexten zie ik opvallend vaak dezelfde patronen terug.

Het gesprek begint meestal met een geruststellende constatering. “We hebben eigenlijk geen probleem.”“De samenwerking loopt prima.”“Misschien kunnen we alleen wat communicatietips gebruiken.”

Tegelijk blijkt dat relatief eenvoudige onderwerpen moeilijk bespreekbaar zijn. Besluiten blijven liggen, discussies keren steeds terug en bepaalde irritaties blijven onder de oppervlakte.

Dat is zelden toeval.

Waarom teams vaak zeggen dat er geen probleem is

Wanneer je teams vraagt hoe de samenwerking gaat, krijg je vaak een geruststellend antwoord.“Het gaat eigenlijk prima.”

Dat betekent niet dat er niets speelt.

Er zijn verschillende redenen waarom teams dit zeggen.

Professionals worden geacht het zelf op te lossen

In veel organisaties wordt verwacht dat professionals hun samenwerking zelf regelen. Tegelijk leren de meeste mensen nergens hoe je spanningen bespreekbaar maakt, feedback geeft of lastige gesprekken voert. Als het schuurt, is het dus vaak onduidelijk hoe je dat moet aanpakken.

Toegeven dat er een probleem is kan voelen als falen

In professionele omgevingen wordt vaak verwacht dat samenwerking vanzelf goed verloopt. Wanneer dat niet zo is, kan het erkennen van een probleem voelen alsof je hebt gefaald. Zeker voor leidinggevenden of ervaren professionals kan dat ongemakkelijk zijn.

Conflictvermijding

Veel mensen vermijden conflicten, zeker op het werk. Spanningen bespreekbaar maken kan voelen als risico: je wilt relaties niet beschadigen of als lastig worden gezien. Daardoor blijven irritaties soms onder de oppervlakte.

Onderzoek naar psychologische veiligheid laat zien dat mensen problemen pas benoemen wanneer zij zich veilig voelen om zich uit te spreken. In veel teams is die veiligheid minder vanzelfsprekend dan vaak wordt gedacht.

De leidinggevende ervaart het soms anders dan het team

In sommige situaties ziet de leidinggevende de samenwerking anders dan de teamleden. Voor een manager kan het lijken alsof alles goed loopt, terwijl teamleden ondertussen irritaties of onduidelijkheden ervaren. Omdat dit verschil in beleving niet expliciet wordt gemaakt, blijven spanningen soms lang onder de radar.

Problemen ontstaan geleidelijk

Veel spanningen ontstaan langzaam. Kleine irritaties, onduidelijke afspraken of misverstanden stapelen zich op. Omdat het proces geleidelijk gaat, wennen teams eraan en wordt het probleem minder zichtbaar.

Zo ontstaat een paradox: teams zeggen dat er geen probleem is, terwijl spanningen ondertussen wel degelijk invloed hebben op de samenwerking.

Hoe dat er in de praktijk uitziet

In teams zie je dat onder meer terug in:

• Overleggen die weinig opleveren of steeds dezelfde discussie herhalen

• Besluiten zonder duidelijk draagvlak of opvolging

• Informatie die niet tijdig of met de juiste mensen wordt gedeeld

• Afspraken die verschillend worden geïnterpreteerd

• Spanningen of irritaties die wel voelbaar zijn, maar niet worden benoemd

Veel teams hebben al communicatietrainingen gevolgd of teambuildingdagen gehad. Toch blijkt dat vaak onvoldoende om de wrijving in het dagelijkse werk echt bespreekbaar te maken.

De neiging om één persoon als probleem te zien

Wat daarnaast regelmatig gebeurt, is dat het probleem bij één persoon wordt gelegd.

Het gesprek gaat dan al snel over hoe “we met hem of haar moeten omgaan”. Soms ontstaat er zelfs een informele tweedeling binnen het team.

In de praktijk blijkt die persoon vaak vooral zichtbaar te maken wat er al langer speelt in het team. Spanningen, onduidelijke verwachtingen of frustraties die niet eerder zijn uitgesproken, worden dan gekoppeld aan één individu.

Door het probleem te personaliseren blijft het onderliggende patroon vaak buiten beeld.

Wat teams meestal nodig hebben

Wanneer teams verder kijken dan het gedrag van één individu, komen vaak drie onderliggende behoeften naar voren:

• Erkenning en waardering voor ieders bijdrage

• Open communicatie en tijdige informatie-uitwisseling

• Helderheid over rollen, verantwoordelijkheden en verwachtingen

Wanneer die basis ontbreekt, ontstaan gemakkelijk misverstanden en frustraties.

Werken aan samenwerking

In mijn werk kijk ik daarom altijd langs drie samenhangende lijnen:

1. Bewustzijn: Zicht krijgen op wat er werkelijk speelt tussen en binnen mensen.

2. Organisatiestructuur: Helderheid over rollen, eigenaarschap en besluitvorming.

3. Communicatie: Het voeren van constructieve en professionele gesprekken.

Veel interventies richten zich op één element, zoals training, coaching of mediation. In de praktijk blijkt dat vaak onvoldoende.

Daarom combineer ik deze elementen in één traject. Wanneer bewustzijn, structuur en communicatie tegelijk aandacht krijgen, verandert er vaak echt iets. Teams praten dan niet alleen over wat er speelt, maar leren ook hoe ze die gesprekken voeren en hoe ze hun samenwerking anders kunnen organiseren.

De focus ligt daarbij niet op theorie, maar op de gesprekken die teams vaak te lang uitstellen. Wanneer teams zowel naar hun onderlinge dynamiek als naar hun manier van samenwerken kijken, blijken veel spanningen verrassend goed oplosbaar. Vertrouwen groeit en besluiten worden duidelijker.

Misschien nog belangrijker: teams ervaren dat ze dit zelf kunnen en voeren deze gesprekken ook in de toekomst.

Is dit herkenbaar en wil je er wat aan doen?

Neem contact op voor een vrijblijvend kennismakingsgesprek: http://calendly.com/connect-tjo/kennismaking