Blog

En meestal meer dan je doorhebt. In de meeste teams gaat het niet mis omdat mensen hun werk slecht willen doen. Integendeel. Mensen doen hun best, nemen verantwoordelijkheid en willen het goed doen. Juist daardoor blijft het probleem vaak lang onzichtbaar. De schade van slechte samenwerking zit zelden op één plek. Je herkent het zelden meteen in de cijfers of rapportages. Het zit verspreid in tijd die weglekt, werk dat opnieuw moet, misverstanden die blijven terugkomen en be

Feedback is een van de belangrijkste skills om je eigen te maken. Velen verwarren feedback met kritiek. Hieronder vind je een gids die niet alleen praktische stappen biedt voor het geven van effectieve feedback, maar ook ingaat op de randvoorwaarden en het vermijden van veelvoorkomende valkuilen. 1.      Voorbereiding: de basis leggen Effectief feedback geven vereist niet alleen een zorgvuldige voorbereiding op het inhoudelijke deel, maar ook op het emotionele aspect. Hierond

In de afgelopen drie jaar werkte ik met teams uit onder andere de financiële sector, IT, advocatuur, media en ziekenhuizen. Ondanks die verschillende contexten zie ik opvallend vaak dezelfde patronen terug. Het gesprek begint meestal met een geruststellende constatering. “We hebben eigenlijk geen probleem.”“De samenwerking loopt prima.”“Misschien kunnen we alleen wat communicatietips gebruiken.” Tegelijk blijkt dat relatief eenvoudige onderwerpen moeilijk bespreekbaar zijn. B

Zelfs wanneer onderstroom helder is (Synergy Index) en structuur en governance op orde zijn (Synergy Diagnostic), blijft één moment bepalend voor samenwerking: het gesprek zelf. De Synergy Index en Synergy Diagnostic maken zichtbaar  wat  in samenwerking aandacht vraagt. S.P.A.C.E. is de derde laag: de gespreksstructuur die bepaalt  hoe  teams die onderwerpen vervolgens constructief bespreken. Daar gaat het vaak mis. Niet in de analyse. Niet in de intentie. Maar in het moment

(structuur, governance, rolhelderheid & heldere besluitvorming) Samenwerking loopt soms stroef door de onderstroom, maar net zo vaak door structuur en governance. In de praktijk gaat het dan om structurele onduidelijkheid: • mandaat dat niet scherp is • rollen die elkaar raken • verwachtingen die niet zijn uitgesproken • besluiten die onvoorspelbaar tot stand komen • informatie die te laat of niet bij de juiste personen terechtkomt • afspraken waarvan de opvolging vrijblijven

(bewustzijn, psychologische veiligheid & ervaren samenwerking) Waarom gesprekken mislopen, zelfs in sterke teams In veel teams gebeuren dezelfde kleine momenten: een blik die te veel zegt, een stilte die blijft hangen of iemand die zich terugtrekt zodra het spannend wordt. Geen grote conflicten, maar subtiele signalen die bepalen of een gesprek open blijft of dichtvalt. Niet omdat iemand iets verkeerd doet, maar omdat iedereen iets anders ervaart: veiligheid, spanning, ruimte

De laag die iedereen ervaart, maar bijna niemand benoemt. Iedereen wil goed samenwerken. Toch zien veel teams hetzelfde patroon terugkomen: gesprekken die vastlopen irritaties die onderhuids blijven besluiten die niet landen overleg dat energie kost patronen die zich blijven herhalen Niet omdat mensen niet willen. Maar omdat samenwerking geen losse vaardigheid is: het is een systeem. Onder elk gesprek bewegen drie onzichtbare lagen: 1. Bewustzijn (onderstroom) Wat mensen erva